Analisis Industri dan Persaingan (Eksternal)
MAKALAH MANAJEMEN STRATEGI
VISI MISI DAN TUJUAN
DOSEN PENGAMPU : Dian Prihardini Wibawa
S.E., MSi
KELOMPOK 2 :
APRITA SUMARNO (301 12 11 013)
DWI SULISTIAN (301 12 11 035)
NUSIYANTI (301 12 11 078)
SARI NATALIA MANURUNG (301 12 11 094)
UCI SALAMAH (301
12 11 098)
FAKULTAS
EKONOMI
JURUSAN
AKUNTANSI
UNIVERSITAS
BANGKA BELITUNG
TAHUN
AKADEMIK 2015/2016
KATA PENGANTAR
Dengan memanjatkan puji syukur ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas segala
rahmat dan karunia-Nya kepada tim penyusun sehingga dapat menyelesaikan makalah
ini. Penyusun menyadari bahwa didalam pembuatan makalah ini berkat bantuan dan
tuntunan Tuhan Yang Maha Esa dan tidak lepas dari bantuan berbagai pihak untuk
itu dalam kesempatan ini penyusun menghaturkan rasa hormat dan terima kasih
yang sebesar-besarnya kepada semua pihak yang membantu dalam pembuatan makalah
ini.
Tim penyusun menyadari bahwa dalam proses penulisan makalah ini masih dari jauh
dari kesempurnaan baik materi maupun cara penulisannya. Namun demikian, tim
Penyusun telah berupaya dengan segala kemampuan dan pengetahuan yang dimiliki
sehingga dapat selesai dengan baik dan oleh karenanya, tim penulis dengan
senang hati menerima masukan,saran dan usul guna penyempurnaan makalah ini.
Akhirnya tim penulis berharap semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi seluruh
pembaca.
Pangkalpinang,
26 Februari 2015
TIM PENYUSUN
BAB I
PENDAHULUAN
1.1
LATAR BELAKANG MASALAH
Lingkungan
industri adalah serangkaian factor-faktor-ancaman dari pelaku bisnis baru,
supplier, pembeli, produk pengganti, dan intensitas persaingan di antara para
pesaing – yang secara langsung mempengaruhi perusahaan dan tindakan dan
tanggapan kompetitifnya. Semakin besar kapasitas perusahaan untuk mempengaruhi
lingkungan industri, semakin besar kemungkinan perusahaan untuk menghasilkan
laba di atas rata-rata. Bagaimana perusahaan mengumpulkan dan menafsirkan
informasi tentang para pesaing mereka disebut analisis pesaing. Analisis
lingkungan umum terfokus pada masa yang akan datang, analisis lingkungan
industri terfokus pada pemahaman akan factor-faktor dan kondisi-kondisi yang
akan mempengaruhi profitabilitas perusahaan; dan analisis pesaing terfokus pada
prediksi terhadap dinamika tindakan-tindakan, respon-respon, dan kemauan para
pesaing.
1.2.1. RUMUSAN MASALAH
Berdasarkan Latar Belakang
masalah sebagaimana diuraikan diatas, maka dapat dirumuskan permasalahan
sebagai berikut :
1.
Apakah lingkungan industri ?
2.
Apa saja sektor yang mempengaruhi manajemen strategi ?
3.
Bagaimana
kondisi-kondisi yang menguatkan pemasok ?
4.
Bagaimanakah lima
langkah dalam mengembangkan Matriks Evaluasi Faktor Eksternal ?
1.3
TUJUAN PENULISAN
Adapun
tujuan dari makalah ini adalah:
1.
Memberi perluasan pemikiran mengenai lingkungan industri.
2.
Agar menambah wawasan mengenai sektor yang mempengaruhi
manajemen strategi.
3.
Untuk membantu memahami kondisi yang menguatkan pemasok.
5.
Memberi penambahan pemahaman mengenai langkah dalam
pengembangan Matriks Evaluasi Faktor Eksternal ?
1.4
METODE PENGUMPULAN DATA
Metode
pengumpulan data yang digunakan penyusun dalam penyusunan makalah ini adalah
dengan menggunakan metode study kepustakaan dan menggunakan referensi lain
seperti internet dalam pengumpulan materi.
BAB II
PEMBAHASAN
PEMBAHASAN
A.
LINGKUNGAN INDUSTRI
Strategi dan tujuan
perusahaan dipengaruhi oleh daya saing industri dimana mereka memilih untuk
menjalani bisnis dan posisi sektor industri tersebut. Intensitas persaingan
dalamsuatu industri atau perusahaan berakar pada struktur ekonomi yang
mendasarinya dan berjalan diluar perilaku pesaing-pesaing yang ada. Keadaan
persaingan dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan pesaing pokok.
Dalam
bagian diatas diuraikan kelima sektor yang mempengaruhi manajemen strategi,
yaitu sebagai berikut.
1.
Sektor Pelanggan/Pembeli
Perencanaan strategi
yang efektif menaruh perhatian pada jenis konsumen serta kebutuhan keinginan
konsumen. Sektor ini membahas tiga faktor yang mencakup perencana strategi
sebagai bagian dari analisis industri mereka atas sektor konsumen, yaitu
identitas pembeli, faktor demografi, dan lokasi geografi pasar.
Pertama, identitas pembeli. Konsumen yang berbeda mempunyai berbagai
alasan untuk berminat untuk suatu produk atau jasa. Diantaranya kebutuhan,
keinginan, atau keperluan pembeli yang harus dipenuhi. Pemasar umumnya
menunjukkan tiga golongan konsumen yang berbeda, yaitu konsumen pengguna
langsung (user), pedagang eceran, dan institusional.
Para perencana strategi
mengidentifikasi sifat konsumen ini dan kegunaan mereka guna menghindari
ancaman kehilangan konsumen dan untuk menemukan atau menciptakan peluang
menemukan konsumen baru atau menjual lebih banyak kepada yang sudah ada.
Kedua, faktor demografis. Para ekonom dan ahli pemasaran sering menganggap
kondisi penting yang menjadi faktor kebutuhan pokok dalam pemasaran barang dan
jasa. Diantaranya yaitu perubahan penduduk, pergeseran usia penduduk,
distribusi pendapatan di kalangan penduduk.
Ketiga, faktor geografi. Perencanaan strategi yang efektif juga
menelaah lingkungan geografis untuk melihat peluang dan ancaman. Pada
hakikatnya perencanaan strategi mencoba menentukan apakah terdapat kondisi yang
lebih baik di tempat lain untuk mencapai tujuan perusahaan atau SBU. Para
perencana strategi mencari lokasi untuk menambah lokasi yang telah ada atau
mencari tempat lain untuk pindah.
2.
Sektor Pemasok
(Supplier)
Meningkatkan harga
dan mengurangi mutu produk yang dijual adalah cara potensial yang dapat
dilakukan oleh pemasok untuk mendapatkan kekuatan terhadap perusahaan yang
bersaing dalam suatu industri. Pemasok mempunyai kekuatan apabila kondisi
seperti ini:
1. Didominasi oleh sejumlah kecil
perusahaan besar dan lebih terkonsentrasi daripada industri yang menjadi
pembeli.
2. Tidak tersedianya produk pengganti
yang berkualitas atau berharga sama.
3. Pembeli bukan sebagai konsumen
penting bagi pemasok.
4. Produk pemasok merupakan komponen
penting bahkan terpenting bagi pembeli dll.
Yang perlu diperhatikan disini adalah:
1. Bargaining power pemasok menjadi
rendah apabila bahan yang bisa diperoleh di pasar dengan mudah (bahan merupakan
standard commodity product).
2. Bargaining power pemasok menjadi
lemah jika industri yang mereka pasok merupakan captive supplier.
3.
Bargaining power pemasok menjadi tinggi apabila bahan yang
diberikan mempunyai kualitas dan harga yang lebih baik apabila bahan tersebut
dibuat sendiri oleh industri.
3.
Sektor Persaingan antar Perusahaan (Rivalry Among Existing
Firm)
Perebutan pangsa pasar atau pembeli
merupakan suatu kegiatan bahkan suatu tujuan dari organisasi, maka antar
perusahaan itu sendiri akan terjadi suatu kondisi yang tegang karena mereka
akan berusaha dengan segenap pikiran dan cara untuk memperoleh pangsa pasar
yang lebih banyak dan mempertahankan pangsa pasarnya. Yang diperhatikan disini
adalah:
1. Semakin banyak jumlah perusahaan dan
semakin sama size mereka, maka persaingan antar perusahaan akan semakin tinggi.
2. Pertumbuhan permintaan yang rendah
tentu akan meningkatkan persaingan.
3. Jika ‘biaya’ berganti merek yang
ditanggung oleh pembeli atau konsumen adalah rendah maka persaingan akan
menjadi tinggi.
4. Persaingan akan semakin ketat jika
untuk keluar dari industri tersebut membutuhkan biaya yang lebih besar daripada
tetap berada dalam industri tersebut.
5. Intensitas persaingan akan meningkat
jika ada perusahaan di luar industri yang membeli perusahaan yang lemah dalam
industri dan melakukan strategi moves besar-besaran.
4.
Sektor Pendatang Baru
Produsen baru (new entrants) dapat
membahayakan perusahaan-perusahaan yang telah ada, hal ini dikarenakan dengan
masuknya produsen baru maka akan menambah atau menghasilkan kapasitas produksi
tambahan yang lebih banyak. Kalau permintaan pasar meningkat maka kondisi ini
tidak jadi masalah namun kalau kondisi permintaan pasar sedang menurun maka
akan terjadi masalah dalam pasar.
Ancaman masuknya pesaing baru ini di
tentukan oleh barriers to entry dan reaksi para pesaing ada di industri. Yang
perlu diperhatikan dalam faktor pendatang baru adalah:
1)
Skala
ekonomis: semakin tinggi tingkat produksi yang diperlukan untuk mencapai skala
ekonomi, semakin rendah ancaman dari pesaing baru.
2)
Tingkat
kesulitan untuk memahami teknologi dan ketrampilan khusus yang diperlukan untuk
memproduksi; semakin sulit maka semakin rendah ancaman dari pesaing baru.
3)
Pengaruh
pengalaman dan belajar (experience and learning effect) terhadap struktur
biaya. Semakin tinggi pengaruh pengalaman dan belajar terhadap struktur biaya,
maka semakin rendah ancaman pesaing baru.
4)
Loyalitas
dan preferensi konsumen terhadap merek tertentu.
5)
Peraturan
pemerintah: semakin banyak peraturan untuk mendirikan perusahaan maka semakin
rendah ancaman dari pesaing baru.
6)
Kebutuhan
modal atau investasi: semakin besar investasi awal yang diperlukan maka semakin
rendah pula ancaman dari pesaing baru.
5.
Sektor Produk Pengganti
Perkembangan ilmu dan teknologi maka
dewasa ini makin banyak produk yang peranannya dan manfaatnya dapat diganti,
sebagai contoh: gula diganti dengan pemanis sintetis. Secara umum, ancaman
produk pengganti adalah besar apabila harga produk pengganti tersebut lebih
rendah dan atau mutu serta kemampuan kinerjanya sama atau lebih besar dari
produk yang sudah ada. Untuk ancaman dari produk pengganti yang perlu
diperhatikan adalah:
1. Rasio harga dan kualitas produk
pengganti (nilai di mata konsumen) melawan rasio harga dan kualitas produk yang
dihasilkan. Semakin tinggi ‘nilai’nya, semakin tinggi ancamannya.
2. Loyalitas konsumen terhadap suatu
merek tertentu: semakin loyal, semakin mahal ‘biaya’ untuk mengganti maka
ancaman menjadi rendah.
B.
MATRIKS EVALUASI FAKTOR EKSTERNAL
Masih
menurut Fred R. David, Matriks Evaluasi Faktor Eksternal memungkinkan para
penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial,
budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi dan
kompetitif.
Lima langkah
dalam mengembangkan Matriks Evaluasi Faktor Eksternal:
1.
Membuat 10
sampai 20 faktor eksternal utama berupa peluang dan ancaman organisasi.
2.
Memberi pada
setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0
(semua penting). Bobot ini mengindikasikan signifikan relatif dari suatu faktor
terhadap keberhasilan perusahaan. Peluang sering kali mendapat bobot yang lebih
tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi terutama jika
mereka sangat parah atau mengancam. Bobot yang sesuai dapat ditentukan dengan
cara membandingkan pesaing yang berhasil. Jumlah total seluruh bobot harus sama
dengan 1,0.
3.
Memberi
peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan
seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut,
di mana 4 = responnya sangat bagus, 3 = responnya di atas rata-rata, 2 =
responnya rata-rata dan 1 = responnya di bawah rata-rata. Peringkat didasarkan
pada keefektifan strategi perusahaan. Oleh karenanya, peringkat tersebut
berbeda antar perusahaan, sementara bobot di langkah nomor 2 berbasis industri.
Peluang maupun ancaman dapat menerima peringkat 1,2,3 atau 4.
4.
Mengkalikan
bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
5.
Menjumlahkan
skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total
organisasi.
Terlepas
dari berapa banyak faktor yang dimasukkan ke dalam Matriks Evaluasi Faktor
Eksternal, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah organisasi
adalah 4,0 dan skor bobot adalah 1,0. Rata-rata skor bobat total adalah 2,5.
Skor bobot total sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa sebuah organisasi merespon
secara sangat baik peluang dan ancaman yang ada di industri. Dengan kata lain,
strategi perusahaan secara efektif mampu menarik keuntungan dari peluang yang
ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal. Skor
total sebesar 1,0 menandakan bahwa strategi perusahaan tidak mampu memanfaatkan
peluang yang ada atau menghindari ancaman yang muncul.
Tabel 5.2
Contoh EFE Matrix dari Matsushita
Variabel Eksternal yang Signifikan
|
Bobot
|
Rating
|
Nilai
|
Peluang
|
|||
Tingkat harga
|
0.08
|
1
|
0.08
|
Tenaga kerja
|
0.07
|
3
|
0.21
|
Perkembangan industri
|
0.15
|
2
|
0.30
|
Pinjaman
|
0.12
|
3
|
0.36
|
Teknologi luar negeri
|
0.14
|
4
|
0.56
|
Ancaman
|
|||
Perubahan teknologi
|
0.12
|
4
|
0.48
|
Kecenderungan pembeli
|
0.07
|
2
|
0.14
|
Sumber daya alam
|
0.09
|
3
|
0.27
|
Perilaku pembeli potensial
|
0.05
|
1
|
0.05
|
Tarif
|
0.11
|
2
|
0.22
|
Total
|
1.00
|
2.67
|
Berdasarkan EFE matriks di atas,
terlihat bahwa posisi Matsushita relatif cukup baik dalam menghadapi lingkungan
eksternalnya dengan total nilai 2,67. Perlu diingat disini bahwa yang baru
dikemukakan adalah sekadar contoh, sehingga komponen-komponen yang masuk ke
dalam setiap tingkatan lingkungan pada kenyataan tidak harus sama dengan contoh
yang telah diberikan, jadi bisa saja berbeda sedikit atau banyak bahkan berbeda
sama sekali. Hal ini karena tingkat dan jenis perusahaan berbeda-beda.
BAB III
DAFTAR PUSTAKA
Purwono, Iwan (2008). Manajemen
Strategi. Bandung : CV. YRAMA WIDYA
Komentar
Posting Komentar